La innovación se vende primero en casa: sin el apoyo de los empleados el cambio es imposible

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La innovación está de moda. En la era de la transformación digital, de las empresas exponenciales o de los modelos disruptivos, organizaciones de todos los tamaños y sectores han emprendido el camino de la innovación como uno de sus grandes vectores de crecimiento.

Las compañías se afanan en sacar al mercado nuevos productos y servicios, por anticiparse a sus competidores y hasta a sus propios clientes con propuestas rompedoras, y no dudan en atacar sin rubor nuevos segmentos de actividad que en ocasiones parecen situarse en las antípodas de su negocio tradicional.

No, a casi nadie le sorprende ya que la innovación o la transformación digital hayan ascendido hasta las primeras posiciones en el ranking de prioridades de los planes de negocio, ni que formen parte de los mensajes corporativos que los directivos transmiten al exterior como la gran propuesta de valor de sus organizaciones. Lo que ya no es tan conocido es el hecho de para que la innovación o la digitalización se ganen ese estatus estelar en una organización, antes han tenido que librar una cruenta batalla interna, repleta de dificultades, y en la que la comunicación interna resulta crucial.

La digitalización, la robótica, la inteligencia artificial o la propia innovación son fenómenos transversales que tienen un impacto enorme en toda la cadena de valor de las organizaciones, y que, además, no son fenómenos puntuales; han llegado para quedarse. Suponen un antes y después en la vida de compañías, y, por lo tanto, afectan a su cultura.

Dando por sentado que su asunción es innegociable de cara a la supervivencia empresarial -según un estudio IDC, el 92% de las compañías en España ya están incluyendo la digitalización en sus estrategias de negocio-, la velocidad con la que logren integrar estos nuevos elementos en su ADN organizacional dependerá en gran medida de su habilidad y diligencia para vender internamente estas novedades, haciendo partícipes a los empleados de sus numerosos beneficios y comprometiéndolos en su éxito.

La importancia de las personas

La comunicación interna es un catalizador clave para lograr que los procesos de cambio organizacional se implanten con éxito en las compañías. The Public Relations Society of America (PRSA) sostiene que cuanto peor sea la comunicación interna, mayores serán las reticencias internas que encuentre el proceso. De ella depende que el grado de aceptación que se logre recabar entre los miembros de la plantilla sea suficiente para garantizar una transición sin traumas.

Para comprender la importancia de la comunicación interna conviene recordar que estamos hablando de personas. Y es que más allá de una determinada tecnología o metodología, son las personas de la organización las verdaderas depositarias del éxito de un cambio de esta magnitud. Ellas son quienes deben incorporarlo, hacerlo suyo e implementarlo. Sin el apoyo de los empleados, sin su alineamiento completo y sin fisuras, no será posible operar el cambio.

Pero ganarse esa confianza no resulta fácil. Todo cambio genera inevitablemente resistencias, que serán mayores en entornos de incertidumbre e inestabilidad como los actuales. Además, la innovación, especialmente cuando se trata de innovación disruptiva, supone elevar los niveles de la percepción de riesgo a unos niveles con los que no siempre las compañías se sienten cómodas, por lo que las barreras internas serán todavía mayores.

Razones de peso

Varias son las razones por las cuales un buen plan de comunicación interna puede ser el mejor aliado para que la innovación o la transformación digital calen en una compañía. En primer lugar, la comunicación interna permite compartir y diseminar la ideología del proyecto transformacional, así como clarificar el itinerario del mismo. De este modo se logra disipar dudas y afianzar las expectativas de los participantes. Las personas entienden el por qué y el para qué.

Otra razón poderosa es su capacidad de generar engagement. Una comunicación fluida y transparente provoca cercanía y favorece que las personas sientan el proyecto como propio.

También evita la rumorología, que precisamente encuentra en la ausencia de comunicación oficial el hábitat idóneo para germinar y proliferar. Si la organización guarda silencio acerca de un tema importante, ese canal no tarda en ser usurpado por rumores fundados o infundados que, en todo caso, generarán angustia e incertidumbre.

Un buen plan de comunicación interna sirve para sacudir internamente el propio proyecto, le insufla energía y lo enfoca hacia la acción. Actúa, en definitiva, como un eficaz "call to action". Bien trazada, la comunicación interna genera responsabilidades compartidas, ayuda a establecer los roles y clarifica lo que se espera de cada miembro de los diferentes equipos.

Aunque probablemente la ventaja definitiva de la comunicación interna en los grandes cambios culturales radique en su bidireccionalidad. Hace ya tiempo que la comunicación interna dejó de ser únicamente un canal de distribución de mensajes corporativos oficiales de la dirección hacia los empleados de base ("top-down").

En la actualidad las empresas abren nuevas vías de escucha e interacción en todas las direcciones. Gracias a las nuevas posibilidades que brindan las tecnologías, como las redes sociales corporativas, y también, por qué no decirlo, a una mayor madurez de las compañías para saber "escuchar" a sus colaboradores, las posibilidades de la comunicación interna como vía de transformación se han multiplicado de forma exponencial.

La bidireccionalidad crea entornos de escucha activa, favorece una cultura de feedback continuo y permite que tengan lugar conversaciones cruciales a lo largo y ancho de la organización. La comunicación interna actúa así como antena que capta las inquietudes e ideas de los empleados, de manera que estas pueden escalar llegando a generar implantaciones bottom-up (de abajo arriba). La consecuencia indirecta es una mayor participación por parte de los empleados y, consecuentemente, un mayor compromiso.

De hecho, este tipo de canales de diálogo e información favorecen el surgimiento de líderes naturales al margen de los cargos formales. Su identificación, formación y alineamiento resultarán claves, puesto que estos pueden actuar con enorme eficacia como embajadores de los procesos de innovación y transformación entre sus compañeros. Son "influencers" nacidos en el seno de la organización con una alta capacidad de influencia sobre sus pares.

La tecnología no es otra cosa que un facilitador de los procesos, pero cuando haces partícipe de ella a las personas, la tecnología se convierte en cultura. Y eso se consigue a través de la comunicación interna. El éxito final vendrá marcado por la consecución de las tres "ces": La Cultura deseada, a través de la Comunicación adecuada y el Compromiso necesario.

(Fuente: El Economista)